8 odpowiedzi dlaczego projekty się nie udają

Dlaczego projekty się nie udają? To pytanie, powinni zadać sobie decydenci wszędzie tam, gdzie realizowane są projekty. Na to pytanie odpowiedzi powinni poszukać również Ci, którzy realizują różnego rodzaju przedsięwzięcia i to nie tylko natury biznesowej, ale również prywatnej. Jeśli bowiem robimy coś po raz pierwszy, wymaga to od nas dużo wysiłku i sporo czasu oraz niejednokrotnie zaangażowania innych osób – to mamy do czynienia z aktywnością, do której opisu pasuje słowo projekt. A skoro tak jest to na działają na nie te same zjawiska i siły, oraz dotykają te same przypadłości co „prawdziwych” projektów. Tych przez „duże P”.

Pytanie: dlaczego projekty się nie udają, powinno być zadawane przez kierownika projektu tym, których angażuje do realizacji zadań projektowych. Po to, żeby już na samym początku ich udziału wspólnie omówić aspekty, ważne z punktu widzenia końcowego sukcesu projektu. Czyli wciągnąć ich w aktywne zarządzanie ryzykiem projektowym.

Dlaczego projekty się nie udają?

Powodów jest oczywiście wiele i zawsze się jakiś znajdzie, jeśli chcemy uzasadnić porażkę projektu. Ale przecież nie o to chodzi. Chcemy uczyć się na błędach innych, choć nauka na własnych – jak niektórzy twierdzą – jest bardziej dogłębna. Przejdźmy więc do odpowiedzi na tytułowe pytanie. Zacznijmy od moim zdaniem podstawowego problemu, związanego z brakiem świadomości projektowej.

1. Pominięcie lub lekceważenie etapów inicjowania i planowania projektu

Dawno, dawno temu, na jednym z wykładów dotyczących zarządzania projektami usłyszałem stwierdzenie, które bardzo mocno wyryło się w moich młodych wtedy zwojach mózgowych. Brzmiało tak: Pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, gdy zabieramy się za nowy projekt jest posadzenie swoich pośladków na rękach. Mówiąc wprost użycie szarych komórek do myślenia, a nie zabieranie się od razu za robotę. Projekt jak każdy złożony twór wymaga zmyślnego do niego podejścia. To trochę jak z przygotowaniem się do bitwy. „Zwycięska armia najpierw uświadamia sobie, jakie są warunki odniesienia zwycięstwa, a dopiero potem próbuje wszczynać bitwę. Armia przegrana najpierw walczy, a później myśli o zwycięstwie.”*

2. Brak staranności przy opracowaniu założeń

Nasz pomysł jest przecież tak dobry, że nie ma co się zastanawiać. No właśnie jest nad czym. Pomysł na projekt, to jeszcze nie projekt. I najlepszym rozwiązaniem jest „zakwestionowanie” sensowności pomysłu, poprzez zadanie sobie i innym interesariuszom kilku pytań zaczynających się od dlaczego?, jak?, co?, kiedy?, z kim?, itd., itp.. I nie jest ważne, ile ich zadamy. Zdrowy rozsądek będzie tu dobrym doradcą. Ważne jest, żeby zadać te najistotniejsze.

3. Niewielkie zaangażowanie użytkowników przygotowywanego rozwiązania

Jeśli po stronie osób, które będą korzystać z owoców projektu, nie ma zaangażowania w prace projektowe – od definiowania wymagań po testy i odbiór – to dla kogo właściwie jest ten projekt. Jak ma się powieść, skoro przyszły właściciel samochodu, nie raczył określić, ile ma być w nim miejsc siedzących, jakim silnikiem ma być napędzany, czy najbardziej prozaicznie jakiego ma być koloru. Wcale się nie dziwię, że nie kwapi się później do przejażdżki testowej, że o odebraniu z salonu nawet nie wspomnę.

4. Brak wsparcia ze strony kierownictwa wysokiego szczebla

Jeśli rola sponsora, właściciela biznesowego czy całego komitetu projektowego (o ile góra ma w ogóle czas, żeby w całej swojej zajętości sprawami, które dla maluczkich są nie do pojęcia, pochylić się nad projektem) ogranicza się do zdawkowego: Co tam w projekcie? to nie widzę przeszkód na drodze porażki do zwycięstwa.

– Przecież po to mamy kierownika projektu, żeby w naszym imieniu realizował nasz projekt.

No jasne, ale nie zostawiajcie go z tym samego! Jednym z trzech powodów powodzenia projektu, wymienianych** przez wysokiej rangi menedżerów IT, jest wsparcie najwyższego kierownictwa. Tadam!

5. Źle bądź nieprecyzyjnie zdefiniowane cele

O tym można by napisać książkę. Posłużę się więc tutaj jedynie dwoma przykładami. Że skrajne? Tak, bo życiowe. Pytam więc:

– Jaki jest cel projektu?

– Wzrost zysków. Kurtyna!

– …i zadowolenie Klienta. Oklaski!

A po co robimy projekty, jeśli nie po to by przyniosły zyski i końcowy klient był zadowolony?!? Kiedy definiujemy cele nie możemy nie zadać sobie pytania: po czym poznam, że określany przeze mnie cel został zrealizowany. Abstrahuję, od pozostałych SMART-nych literek.

6. Nierealistyczne oczekiwania

Można je zrealizować, tylko trudno będzie to później obronić. Niejednokrotnie spotykałem się z sytuacją, gdy definiowane przez biznes oczekiwania były, wybaczcie określenie – idiotyczne.
Przykład:
System dla konkretnej grupy użytkowników. Pracujących w cyklu tygodniowym, pięć dni w tygodniu, od poniedziałku do piątku w godzinach 8:00 – 16:00. Oczekiwanie biznesu odnośnie reagowania na awarię: 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Grzecznie się pytam po co?

Albo to: Wiem, że tego nie da się zrobić przed końcem maja, ale muszę mieć ten produkt na weekend majowy! Klienci go potrzebują!

7. Złe planowanie

Nieuwzględniające charakteru produktów i złożoności zadań koniecznych do ich wytworzenia. Powiązań pomiędzy zadaniami i kolizji zasobowych z nich wynikających. Pracochłonności potrzebnej do realizacji prac i specyfiki codziennej pracy angażowanych do nich ludzi. Specyfiki kalendarza w tym m.in. okresów urlopowych, świątecznych czy comiesięcznego zamknięcia miesiąca w księgowości.

Nigdy nie twierdziłem, że planowanie jest trywialne. Jeśli jednak realizujesz je zgodnie ze sztuką, Twoje szanse powodzenia drastycznie rosną.

8. Słabe zarządzanie ryzykiem

A właściwie to jego brak bądź sztampowe podejście do zdarzeń, które mogą wywalić nam projekt w kosmos a nas przenieść na okołofirmową orbitę wślad za nim.

– Trzeba się było ubezpieczyć. Za słowa o podobnej treści – jakże prawdziwe i mądre – jeden z Premierów polskiego rządu pożegnał się ze stanowiskiem. No jasne, że trzeba było. Podobnie jak trzeba zadawać sobie pytanie co się takiego może wydarzyć co pokrzyżuje prace w projekcie? Jaki to będzie miało wpływ na projekt? Jak bardzo jest prawdopodobne? Co zrobię, żeby temu przeciwdziałać bądź minimalizować skutki wystąpienia. Podstawy warsztatu kierownika projektu.

 

To tak po krótce odpowiedziałbym na pytanie: dlaczego projekty się nie udają?. Należałoby zwrócić tu jeszcze Twoją uwagę na fakt, że szanse na powodzenie projektu znacznie zwiększa posiadanie wykwalifikowanych i zaangażowanych ludzi, ciężka praca i odpowiedzialność za to co robimy. Projekty to praca zespołowa, wykonywana przez ludzi dla ludzi. To my decydujemy o sukcesie projektu!

 

 

* Seweryn Spałek, Sztuka wojny w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Helion, 2005

** Badanie Standish Group (2014).

Zdjęcie: rawpixel.com z Unsplash.

By |2018-03-02T22:22:24+00:008 grudnia 2017|Zarządzanie projektami|0 Comments

Leave A Comment