Środowisko projektowe się różni…

– O czym Ty mówisz! Pracuję w HR-ach od kilkunastu lat i robię kilkadziesiąt projektów rekrutacyjnych rocznie. Gdzie niby się różni?!?

Takiego gwoździa wbił mi ostatnio znajomy w trakcie rozmowy na temat różnicy pomiędzy pracą w środowisku projektowym i środowisku procesowym. Trochę go sprowokowałem, bo drażnią mnie nieco wszechobecne projekty rekrutacyjne zamiast procesów rekrutacyjnych.

Ta rozmowa zainspirowała mnie do napisania o tym co robi różnicę.

1.    Przewidywalność

W projektach, nawet jeśli podążasz z instrukcją obsługi, zwaną metodyką i realizujesz krok po kroku każdą ze wskazówek to i tak możesz natknąć się na przeszkody, przed którymi nawet wyrocznia delficka nie byłaby w stanie Cię ostrzec. To jak z pływaniem po morzu, o którym Justin Scott pisał, że „… możesz wszystko robić dobrze, trzymając się reguł, a i tak morze cię zabije.

Pracy w projektach, właśnie ze względu na ich nieprzewidywalność, towarzyszą wyzwania, z którymi wcześniej mogłeś nie mieć do czynienia działając tylko procesowo. Nie twierdzę, że środowisko projektowe jest pochmurne z większymi przejaśnieniami, głównie z przewagą mgieł, ulewnymi deszczami, zawiejami i zamieciami, a jak już wyjrzy słońce to robi się bardzo gorąco.

To nie jest prognoza pogody. Sam sobie odpowiedz, czy idąc do pracy zabierasz parasol, na wszelki wypadek, czy dlatego, bo wiesz, że będzie Ci potrzebny.

2.    Realizowane zadania

Ostatnich 15 lat pracowałem w projektach. Nie tylko na pierwszej linii frontu, gdzie ciągle coś się dzieje i stale trzeba trzymać rękę na pulsie dostosowując działania do zmieniającego się otoczenia. Organizować ad-hoc’owe spotkania, kontrolować realizację zadań, pionizować dostawców, motywować ludzi, delegować zadania, alokować pracowników, organizować potrzebne na wczoraj zasoby, raportować i prezentować postępy prac, przewidywać i aktualizować. Trzymać te wszystkie cholerne sznurki na tyle mocno, by konstrukcja, którą oplatają się nie rozpadła a jednocześnie elastycznie nimi operować.

Gdy przesunąłem się bliżej dowództwa, to mimo że nadal odpowiadałem za powodzenie poszczególnych bitew, znaczna część realizowanych przeze mnie zadań wystandaryzowała się: spotkania z PM-ami, spotkania z dostawcami, zebranie informacji, sporządzanie raportów, przygotowanie i prowadzenie przeglądów portfela. Nie pracowałem już w projektach, tylko dla projektów. Już nie w środowisku projektowym choć bardzo blisko niego.

3.    Złożoność

Nawet najbardziej skomplikowane, działające produkcyjnie procesy, składające się z nieomal niezliczonych szeregów powiązanych ze sobą zadań, mają jedną wspólną cechę – są zarządzalne. Ze względu na swój charakter, pomimo często ogromnej złożoności, można je planować, realizować, kontrolować i usprawniać. I tak w koło Deminga.

W przypadku projektów złożoność ewoluuje, zmienia się – co wynika z charakteru samego projektu. To co wydaje nam się proste na etapie planowania w trakcie realizacji może okazać się przysłowiowym węzłem gordyjskim.

4.    Niepewność otoczenia

Nawet jeśli siedzący na najwyższej grzędzie w firmie określili ważność projektu jako wysoką. Nawet jeśli świadomość tą podzielają wszyscy jej pracownicy razem wzięci i każdy z nich z osobna. Niejednokrotnie – tak działa Pan Murphy – wydarzy się COŚ co będzie, podobno ważniejsze od zadań realizowanych dla projektu i skutecznie przejmie od niego zasoby.

W firmach, które nie pracują projektowo,
bieżące działania mają wyższy priorytet od projektowych.

Taki lajf. Tak się dzieje, a poznanie poniższych powodów wcale nie poprawia samopoczucia:

  1. To podstawowa działalność przynosi pieniądze firmie a nie jakiś, nawet najważniejszy projekt. W problemowej sytuacji nie ma nic ważniejszego niż „zapewnienie ciągłości działania”. Na pewno nie jest to harmonogram projektu.
  2. Polecenie mojego pryncypała jest ważniejsze od zadań realizowanych dla jakiegoś kierownika projektu. Nie jest powszechnie przyjętym zwyczajem kwestionowanie poleceń szefa, a tym bardziej szefa szefa, czy szefa wszystkich szefów. Nawet jeśli kwestionowaniem byłoby zwykłe pytanie, czy ma świadomość, że zlecając coś swojego, niecierpiącego zwłoki, opóźnia ważne zadanie projektowe. Niech się tym martwi kierownik projektu.
  3. Pośrednio to również rezultat działania systemów premiowych czy też motywacyjnych. Skoro pracownikowi wyższe korzyści daje realizacja jego codziennych rutyn, to nie będzie ryzykował ich utraty dla czyjegoś projektu. Szczególnie gdy występują zakłócenia w codziennych rutynach.

Powyższe to tylko wierzchołek góry lodowej zwanej niepewność otoczenia projektowego. Komfort w tym zakresie jest dobrem luksusowym, którego posiadanie graniczy z cudem.

Sytuacja kierownika jednostki organizacyjnej jest tu o niebo lepsza. Ma swoich ludzi, swoje procesy, swoich dostawców i swoich odbiorców. Żyć nie umierać.

5.    Pewność w osiąganiu uzgodnionych terminów

Jako sekundant projektu mógłbym poddać podopiecznego bez walki. Teoretycznie z dobrze zwymiarowanym i opomiarowanym procesem, który w 99,9 przypadkach na 100 jest realizowany bez jakichkolwiek odchyleń, projekt nie ma szans. Na szczęście to nie pojedynek, ani nie mecz piłki nożnej. Choć i tu można znaleźć pewną analogię.

W projekcie, podobnie jak w piłce nożnej, nie chodzi o to, żeby wygrać wszystkie mecze (czyt. zrealizować wszystkie zadania na czas). Chodzi o to, żeby przejść z sukcesem rozgrywki (czyt. zrealizować cały projekt na czas). Kibice, podobnie jak interesariusze projektu wierzą, że pomimo często umiarkowanej pewności wyjścia z grupy czy zdobycia mistrzostwa, warto nie szczędzić gardeł, by dopingować swoją drużynę. Na szczęście projekt to nie drużyna piłkarska, a Polski na mundialu w Rosji nie będą reprezentować gracze z Gibraltaru.

6.    Problemy i umiejętności wymagane do ich rozwiązywania

Chcesz mieć górę wyzwań to odpal sobie projekt. To stwierdzenie jest oczywiście prawdziwe. Problemy nie są jednak przypisane jedynie do projektów. W otoczeniu biznesowym jest ich nie mniejsza ilość. Clou leży w kompetencjach. W przypadku otoczenia biznesowego, z racji powtarzalności problemów, potrzebujemy ludzi, którzy będą potrafili rozwiązywać głównie znane problemy. Kluczowe jest więc nauczenie ich jak je rozpoznawać, jak działać w przypadku ich wystąpienia i doprowadzić te działania do przysłowiowej perfekcji.

W środowisku projektowym jest inaczej. Kluczową kompetencją jest umiejętność rozwiązywania problemów jako takich a nie konkretnych, z zamkniętej listy. Na wagę złota są osoby umiejące sobie radzić w sytuacjach problemowych, a nie czekające na instrukcję postępowania.

7.    Ludzie i ich kompetencje

Przejdźmy zatem do ludzi. Podstawowa różnica pomiędzy środowiskiem projektowym a biznesowym nie leży tylko w dostępności, lecz w utrzymaniu pracowników. Codzienne rutyny firmowe wymagają od menedżerów zarządzających poszczególnymi obszarami biznesowymi, określonej liczby, odpowiednio wykwalifikowanych osób do pracy. W planowaniu muszą jeszcze uwzględnić urlopy oraz przewidzieć bufor na zwolnienia lekarskie i już mogą powiedzieć, ile osób jest im potrzebnych do realizacji postawionych przed nimi celów. Liczbę potrzebnych pracowników można w miarę łatwo wyskalować zapewniając sobie dodatkowe ręce do pracy w czasie spiętrzenia prac np. w okresie przedświątecznym.

Środowisko projektowe się różni. Zadania są niestandardowe, więc nie zawsze można precyzyjnie określić wymagane do ich realizacji kompetencje i znaleźć posiadających je ludzi. Dodatkowo wyzwanie stanowi również utrzymanie pracowników zaalokowanych do projektu. Nietrudno wyobrazić sobie sytuację, że w wyniku decyzji jednego z decydentów o „wyciągnięciu” z projektu, „tylko na kilka dni”, kluczowego pracownika opóźniają się kolejne zadania realizowane przez innych ludzi. Konsekwencje to nie tylko opóźnienie projektu, ale również konieczność uzgodnienia przesunięcia dostępności ludzi – co nie zawsze jest możliwe. Abstrahuję od konieczności poniesienia dodatkowych wydatków na zasoby zewnętrzne. Na szczęście pracownicy firmowi są „za darmo”.

8.    Metody działania

W środowisku procesowym jest jak w starym, dobrym małżeństwie. Wszyscy doskonale wiedzą o co chodzi. Jak działać, żeby funkcjonować „bezawanturnie” (czyli sprawnie). Na co zwracać uwagę? Gdzie trzeba ustąpić? Co uchodzi płazem? Kiedy sobie odpuścić? Co wziąć na poważnie? Kiedy obrócić w żart? Jak rozwiązywać konflikty? Zasady gry zostały ustalone już dawno i doszlifowane przez lata ich funkcjonowania. Co nie oznacza, że można spocząć na laurach.

Środowisko projektowe się różni. To młode małżeństwo. Dopiero co zamieszkali ze sobą. Mają dla siebie dużo pozytywnych uczuć. Nadal sobą zauroczeni dzielą się swoimi wzorcami praktycznego działania. Każde daje to co do tej pory u niego działało. Nie zawsze rozumieją, dlaczego niektóre zachowania, które przez lata były ok., w nowym środowisku robią więcej szkody niż przynoszą korzyści i nie są już mile widziane. Na szczęście dzięki umiejętności dawania informacji zwrotnej i chęci owocnej współpracy docierają się i żyją długo i szczęśliwie aż po kres projektu. Znane są też przypadki reinkarnacji w innych projektach oraz szybkiej wymiany współmałżonka na innego.

To jak z tą rekrutacją? Projekt to czy proces?

Sprawdźmy!

Przewidywalność – zdecydowanie trudno przewidzieć, czy zaproszeni na spotkania kandydaci się pojawią.
Realizowane zadania – procesy rekrutacyjne, w których brałem udział zarówno jako podmiot, jak i orzeczenie, były raczej wystandaryzowane i można je było zamknąć w kilku krokach: telefon – spotkanie – telefon – spotkanie – telefon – spotkanie – telefon – spotkanie – umowa. Oddając cesarzowi co cesarskie: realizacja niektórych z nich kończyła się po pierwszym telefonie.
Złożoność – przebieg procesu rekrutacyjnego można zapisać i powielać. Trzon masz powyżej.
Niepewność otoczenia – podobno rynek pracownika ma się dobrze. I podobno nie zmieni się to przynajmniej przez jakiś czas.

Na moje oko nie ma co dobijać leżącego i kontynuować.

Nie jesteś pewien, czy środowisko, w którym pracujesz jest projektowe czy procesowe? Masz poczucie, że otoczenie, w którym działasz różni się od „standardowego”? Spójrz przez powyższy pryzmat. Nie po to, żeby się przekonać, jak jest w rzeczywistości, ale żeby lepiej wykorzystać panujące w nim warunki używając adekwatnych narzędzi.

By | 2018-03-02T23:10:24+00:00 26 stycznia 2018|Otoczenie projektowe, Zarządzanie projektami|4 komentarze

4 komentarze

  1. Piotr Szczerbiak 26 stycznia 2018 at 15:22 - Reply

    Własciwa (nie za bliska, nie za daleka) perpektywa na sprawę plus super język.
    Zwłaszcza pkt 8: fajne, otwierajace spojrzenie 😉
    ( Jedyna róznica taka, ze projekt trzeba świadomie i pod kontrolą zakończyć….)

    • Darek Kazimierski 26 stycznia 2018 at 18:55 - Reply

      Dzięki Piotr. 🙂

  2. Katarzyna Wit 31 stycznia 2018 at 13:40 - Reply

    Darku bardzo ciekawy artykuł. Pozdrawiam z Allianz. KWit

    • Darek Kazimierski 1 lutego 2018 at 13:36 - Reply

      Dzięki Kasiu. 🙂

Leave A Comment